Burn-out e Resilienza. Come migliorare l’esperienza del curare

La crescente esposizione dei professionisti sanitari a frustrazione e demotivazione è un segnale di allerta. Se ciò viene considerato insieme alle difficoltà che le organizzazioni sanitarie incontrano nel rispondere alle sfide emerge un quadro preoccupante. E’ necessario ripensare il sistema con la consapevolezza che le tecnologie digitali non sono la soluzione ma una risorsa da impiegare sotto la guida di un principio essenziale e alla base di tutte le azioni di miglioramento: dare senso e pienezza all’esperienza del curare

21 OTT - Chi oggi sceglie di intraprendere la professione di medico e di infermiere è consapevole che affronterà situazioni che richiedono costanza, perseveranza, fermezza, dedizione, umiltà, spirito di sacrificio e capacità di apprendere. Tutte qualità che rischiano di trasformarsi in un pesante fardello ogni qual volta non vengono pienamente valorizzate dai sistemi organizzativi che da esse traggono forza.
 
Gli operatori sanitari sono generalmente animati da una vocazione che permette loro di affrontare enormi sacrifici pur di curare i malati. Medici e infermieri svolgono il loro compito attingendo a una eccezionale capacità di resilienza. Tuttavia le sfide del presente, non ultima la pandemia, sono di una portata tale che le qualità  degli operatori sanitari da sole potrebbero non essere sufficienti a reggere il peso del futuro. Muovendosi nella complessità - e la pandemia, le antibiotico-resistenze sono sfide complesse - le avversità che si presentano sono emergenti, ovvero frutto di dinamiche imprevedibili.

Se le organizzazioni sanitarie non saranno pronte, tali avversità avranno un impatto negativo sulla capacità di curare i malati. E gli operatori sanitari potrebbero vivere il dramma di essere legati  a  un sistema sanitario dove l’assistenza potrebbe diventare sempre più difficile. 
La resilienza degli operatori sanitari è sì dipendente da capacità individuali ma è alimentata e sostenuta da caratteristiche organizzative che permettono l’adattamento, la redistribuzione del carico di lavoro, l’apprendimento e il cambiamento.

Con la pandemia gli operatori sanitari hanno preso piena consapevolezza del valore di un’organizzazione efficace, ne è un esempio l’importanza data alla gestione del rischio infettivo.

È possibile che oggi medici e infermieri abbiano iniziato a guardare all'organizzazione sanitaria come a un’entità capace di adattarsi? In parte forse sì. Sicuramente si è diffuso con forza il sentimento che dopo la fase di adattamento sia necessario un’azione profonda di cambiamento che garantisca, su basi rinnovate,  sia la sicurezza dei malati che quella degli operatori.
 
Benessere della forza lavoro per un sistema di qualità
Nel parlare di cambiamento del sistema sanitario viene spesso chiamato in causa il modello del Triple Aim, tradotto letteramente “obiettivo triplice”. È il modello proposto da Donald Berwick secondo il quale il miglioramento del sistema sanitario richiede il perseguimento simultaneo di tre obiettivi: migliorare l'esperienza di cura del paziente, migliorare la salute delle popolazioni e ridurre i costi pro capite dell'assistenza sanitaria. Lucian Leape medico ispiratore del report “To Err si Human” lo trasforma e raccomanda di inserire un quarto obiettivo essenziale: migliorare l’esperienza del curare.

“Un’organizzazione focalizzata sulla creazione di benessere, sul senso del proprio lavoro deve incarnare valori fondamentali condivisi di rispetto reciproco e civiltà, trasparenza, verità e sicurezza della forza lavoro. Deve riconosce regolarmente e con onestà il lavoro e le realizzazioni degli operatori” (Quadruple Aim: care, health, cost and meaning in work, BMJ Qual Saf, 2015).

Mentre i primi tre obiettivi forniscono una motivazione per l’esistenza di un sistema sanitario, il quarto obiettivo diventa un elemento fondamentale per la realizzazione degli altri obiettivi, perchè valorizza l’essenza della vocazione di medici e infermieri.

Nel 2013 il report  “Through the Eyes of the Workforce” ha portato all’attenzione globale il problema del burnout. Il 60% degli operatori sanitari intervistati afferma di voler abbandonare la professione e il 70% conosce almeno un collega che ha lasciato il lavoro a causa di una scarsa motivazione.

L’insoddisfazione di medici e infermieri si associa in maniera significativa a una minore soddisfazione del paziente e a outcome peggiori . Nel 2019 il report della National Academy of Science “Taking Action Against Burn Out: a system approach to professional wellbeing”, inquadra il fenomeno dell’esaurimento dei professionisti sanitari in una visione complessiva che va oltre la gestione del carico di lavoro e individua una tensione etica.

“la crescente spinta a ”fare di più con meno" e l’incentivazione alla produttività basata sul volume, i regolamenti complicati generano nei medici tensioni etiche tra i loro obblighi di servire il malato ed essere amministratori responsabili delle risorse sanitarie. La dissonanza diviene costante e può culminare in alti livelli di stress lavorativo ed erodere anche il benessere professionale del clinico più resiliente.“ (ibid.)

Anche nella gestioen del burnout, come per la capacità di resilienza, è cruciale il ruolo dell’organizzazione. Infatti, il burnout può essere contenuto più efficacemente attraverso misure di livello organizzativo e non soltanto con misure orientate al singolo professionista.

Progetti di miglioramento che modifichino il flusso di lavoro, l’adattamento della turnazione sulla base dell’attività reale e l’attivazione di gruppi di debriefing sono esempi di interventi di tipo organizzativo per contenere il dissiparsi delle risorse della forza lavoro sanitaria.

La definizione di azioni organizzative utili a costruire un ambiente lavorativo che permetta agli operatori sanitari di dare pieno significato all’attività di cura potrebbe diventare – e forse già lo è – una priorità per la sicurezza e la qualità delle cure.
 
Multitasking
Il grande impegno di risorse fisiche e mentali che gli operatori riversano nell’attività sono state rilevate nei due studi realizzati dal Centro Gestione Rischio Clinico della Regione Toscana in collaborazione con INAIL. Nel primo è particolarmente interessante l’analisi del multitasking (svolgere più attività contemporaneamente) e delle interruzioni: nelle 70 ore osservate, sono state registrate oltre 35 ore di multitasking, portando le ore di attività totali a 105; il 37% di tutte le interruzioni registrate è avvenuta durante l’attività di documentazione. L’attività di “comunicazione professionale”, che rappresenta una parte molto importante del lavoro osservato, sia in termini di tempo che di risorse impiegate, rappresenta però anche l’interruzione più frequente a danno di tutte le altre; ben 571 interruzioni, a un ritmo medio di 5,5 l’ora (la seconda più frequente è stata l’attività “sociale” con un ritmo medio di 1,5 interruzioni l’ora). Un  secondo studio, ha rilevato che gli infermieri vengono interrotti quasi 7 volte l’ora durante la preparazione / somministrazione della terapia e spendono circa il 30% del tempo in multitasking (link al report).
 
Burnout e Tecnologia Usabile
La ricerca GRC-INAIL offre uno spaccato dell’intensità del lavoro reale in sanità. Occorrerà in futuro prendere in esame il ruolo delle tecnologie digitali nella produzione di benessere lavorativo per avere una più chiara visione dell’attività. Le tecnologie digitali danno forma a processi sottili e vitali per l’organizzazione sanitaria: comunicazione, presa di decisione, analisi delle prestazioni e raccolta dati sui burden.

Se da un lato tali tecnologie sono indicate come la soluzione a molti problemi, dall’altro sono considerate fonte di stress e causa di ulteriori disagi che alla lunga finiscono per riverberarsi sul benessere organizzativo, sulla motivazione dei professionisti e quindi sulla capacità dell’organizzazione di offrire cure di qualità.

Alcuni studi dimostrano come l’introduzione di nuove funzionalità abbia generato maggior stress negli operatori; in altri si evidenzia come una progettazione attenta al lavoro di medici e infermieri abbia ridotto il livello di stress, con significativi guadagni in qualità clinica, esperienza del paziente e riduzione dei costi.

La promessa del digital hospital per divenire foriera di benefici e benessere necessita di essere guidata da una progettualità centrata sull’utente, quindi sui professionisti e sul lavoro come viene realmente fatto (work as done) e non il lavoro così come viene teorizzato (work as imagined).
 
Conclusioni
La crescente esposizione dei professionisti sanitari a frustrazione e demotivazione è un segnale di allerta. Se ciò viene considerato insieme alle difficoltà che le organizzazioni sanitarie incontrano nel rispondere alle sfide di questa epoca emerge un quadro preoccupante. E’ necessario ripensare il sistema con la consapevolezza che le tecnologie digitali non sono la soluzione ma una risorsa da impiegare sotto la guida di un principio essenziale e alla base di tutte le azioni di miglioramento: dare senso e pienezza all’esperienza del curare.

Nuove richieste di performance senza un’analisi della complessità e senza risposte condivise andranno a scapito delle esigenze dei pazienti generando conseguenze negative.

Il percorso di ricerca delle soluzioni non sarà facile. Le organizzazioni che intraprendono l’esplorazione della complessità"lottano per conseguire una semplicità essenziale e profonda. Capiscono che per andare verso di essa occorre attraversare il dubbio, la sperimentazione e fare esperienza di una più ampia varietà di possibilità. Nel diffidare di semplificazioni si sentiranno confuse ma sapranno anche che dalla loro confusione deriverà una più piena comprensione di ciò che devono affrontare"  Karl E. Weick

Il titolo di questo articolo riporta una espressione in latino festinalente che sta a significare un agire senza indugio ma cauto; un’espressione che porta in sè un contrasto fra un incedere veloce ma cosciente in ogni suo passo. Potrebbe essere un approccio che indica come intraprendere la via per entrare nella complessità, una strada in cui già stiamo camminando. Sta a noi scegliere la direzione.

“La sanità, come nessuna altra attività umana organizzata, ha un potenziale altissimo di risorse da attivare per salvare vite umane e ridurre la sofferenza.” Luncian Leape
 
Giulio Toccafondi
Michela Tanzini
Centro Regionale Gestione Rischio Clinico e Sicurezza del Paziente della Toscana

21 ottobre 2020
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