Il futuro del Project Management in sanità e del Ssn nel Pnrr

di Maurizio Dal Maso

02 SET - Gentile Direttore,
come diceva Albert Einstein “è follia fare la stessa cosa più e più volte aspettandosi risultati diversi” ma tutti sappiamo cosa accade nelle organizzazioni quando si propongono anche pochi cambiamenti fino  ad una vera ondata di innovazione :avrai contro quelli che volevano fare la stessa cosa (pochi), quelli che volevano fare l’esatto contrario (molto pochi) e la stragrande maggioranza di coloro che non volevano fare assolutamente nulla.  Pensiamo ai cambiamenti previsti ed imposti dal PNRR, ovvero il Piano Nazionale Ripresa e Resilienza che prevede reti di prossimità, strutture e telemedicina per l’assistenza sanitaria territoriale, innovazione, ricerca e digitalizzazione del SSN.
 
Dovremo nei tempi e nei modi giusti fare innovazione organizzativa e sviluppo di nuovi modelli di assistenza e cura alla persona, ovvero dovremo fare Project Management (PM) in sanità. Potremo farne a meno?
 
Ovviamente no perché il PNRR rappresenta il “manifesto” del PM in sanità. Quindi abbiamo davanti anni di sviluppo di progetti a cui seguiranno normali attività gestionali che saranno, ovviamente, diverse da quelle di oggi. Siamo pronti a questo cambiamento?  Considerando come abbiamo gestito il PM fino ad oggi nelle Aziende sanitarie, in modo non continuativo e sistematico, direi di no, ma in futuro non ne potremo fare a meno.    
Dovremo chiederci, però, quale PM ci servirà per realizzare le nuove forme di sanità previste dal PNRR? L’approccio classico di PM forse da solo non sarà sufficiente a farci raggiungere gli obiettivi attesi, dovremo cominciare a pensare a nuovi approcci di PM ovvero alla preparazione e formazione di nuovi Project Manager. Il modello organizzativo viene prima e le tecnologie dopo, nessun cambiamento o nessuna innovazione stabile nel SSN/SSR può funzionare se attuato al contrario, ecco perché il tentativo di applicare tecnologie digitali ai vecchi modelli organizzativi è destinato ad un certo e sicuro fallimento. Il primo vero progetto sarà quello di avere “persone giuste nei posti giusti per i tempi giusti” per presidiare questa importante e, forse, unica opportunità di cambiamento e adeguamento del SSN/SSR ai bisogni dei cittadini, dopo oltre 20 anni in cui abbiamo forzatamente obbligato tali bisogni ad adeguarsi ad un’offerta sempre più rigida e inadeguata.  
 
Quindi il primo problema è chiarire quale modello di sanità pensiamo sia da attuare in Italia e a seguire nelle diverse Regioni, sapendo che conviviamo da oltre 20 anni con 21 SSR profondamente diversi nei risultati di salute che ottengono e che necessitano di azioni di cambiamento diverse e tempi diversi di attuazione.
 
Il secondo problema sarà capire quale tipo di PM ci servirà per raggiungere questo obiettivo? Il terzo è quali nuovi assetti organizzativi e sistemi di pianificazione, programmazione e controllo prevediamo di implementare, visto che dovranno essere diversi dai precedenti, perché tracceranno modelli, attività, esiti e relazioni interprofessionali diverse da quelli fino ad oggi utilizzate?
 
Il primo punto ci porta a parlare di pazienti ed ecosistemi, ovvero del passaggio dai silos, verticali  con cui è strutturato l’attuale SSN/SSR,  agli  ecosistemi, trasversali e dialoganti fra loro,  fondati sulla complementarietà e sulla condivisione dei dati che consentono di fornire ai cittadini un servizio integrato e personalizzato, accrescere la produttività “sana” delle strutture sanitarie e di tutti i fornitori dei servizi resi alla persona, migliorare le cure e il loro accesso, oltre che garantire una stabile continuità assistenziale, usando bene le leve importanti dell’empowerment e dell’engagement del paziente e dei suoi familiari.
 
Questi ecosistemi vanno definiti sulla base dei bisogni dei diversi pazienti e dei percorsi di cura, assistenziali e socio-sanitari più efficaci per rispondere a questi specifici bisogni. Il secondo punto ci porta a parlare di “management by project” per indicare un nuovo approccio organizzativo che applica metodi e tecniche di PM alle funzioni operative.  Un approccio complementare è la Metodologia Lean, parte integrante dell’Operation Management, i cui principi specifici riguardano la individuazione e lo sviluppo dei flussi di valore delle attività, processi snelli e guidati dalle attività a valle, l’eliminazione degli sprechi, delle duplicazioni e delle inefficienze (costi della Non Qualità) e di interventi correttivi in tempo reale.
 
L’attuale evoluzione del PM va verso un contesto in cui viene enfatizzata l’importanza di un progetto in termini di creazione di valore per la “performing organization” in cui il ruolo di un Project Manager si evolve integrando anche compiti di proposizione e valutazione dei progetti.  In questi nuovi approcci si colloca anche la metodologia Agile, inizialmente nata e sviluppata nel mondo dell’Information & Communication Technology (ICT) che poi si è estesa ai più diversi settori e che si basa essenzialmente su alcuni principi:
- l’importanza delle relazioni umane più che sui soli processi e le tecniche collegate;
- la funzionalità reale dei prodotti rispetto alla documentazione fine a sè stessa;
- la collaborazione dei clienti nello sviluppo del progetto  più che la negoziazione contrattuale;
- la disponibilità di accogliere cambiamenti in corso di sviluppo del progetto.
 
In pratica i cambiamenti organizzativi previsti nel futuro SSN/SSR saranno progetti sulla direzione del cambiamento e i team di progetto potranno adeguare il raggiungimento dei risultati attesi passando da tecniche “Waterfall” a quelle “Agile” con uso intensivo delle “metodologie Lean”. Ne saremo capaci ovvero saremo pronti per fare questo cambiamento assolutamente necessario, cioè avremo tanti Project Manager giusti al posto giusto nel momento giusto, per il tempo giusto e, più in generale, potremo davvero ripensare ai diversi SSR nell’ottica Agile superando, dove necessario, quella Waterfall ovvero sviluppare un mix dei due modelli?  
 
Questo è il punto essenziale: la gestione dei progetti di cambiamento con uso bilanciato di tecniche diverse, la necessità di avere Project Manager con competenze diverse, la presenza di sponsor di progetti esperti e capaci anche di gestire le “turbolenze” che l’implementazione dei progetti genereranno, la creazione di una rete attiva di comunicazione e di condivisione costante con gli utenti finali sugli obiettivi intermedi e quelli a lungo periodo ricercati e raggiunti.
 
Infine il terzo ed ultimo punto ci porta a pensare i nuovi modelli di monitoraggio e controllo dei risultati raggiunti in termini complessivi di “salute” prodotta, in linea con il concetto di Salute che dal 2011 l’OMS ha definito come “la capacità di adattamento e di autogestirsi di fronte alle sfide sociali, fisiche ed emotive”.
 
Questa nuova definizione ci porta a prevedere un uso più razionale delle risorse con esiti positivi sulla salute delle persone. In conclusione vivremo nei prossimi anni una obbligata stagione di cambiamento, di progetti e di nuove organizzazioni conseguenti, starà a tutti noi gestirla nel modo ottimale per non perdere questa occasione importante per fare davvero ciò che sosteniamo da anni, ovvero ridisegnare il SSN/SSR secondo una logica semplice : fornire tutto ciò che serve davvero a “quel paziente” niente di più e niente di meno, ovvero realizzare un sistema capace di dare risposte diverse e differenziate ai bisogni specifici ed individuali, cosa facile a dirsi ma molto difficile  a farsi,  come dimostra la storia del nostro SSN/SSR.
 
Dott. Maurizio Dal Maso
Sezione di Management della Sanità  -  Accademia Nazionale di Medicina

02 settembre 2021
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