Ecco le otto priorità strategiche per garantire un futuro al SSN 

di Francesco Longo e Alberto Ricci

30 NOV - Nel 2021-26, una consistente parte del programma Next Generation EU (NGEU) sarà destinata alla sanità. Secondo le prime ipotesi del Ministero della Salute, si tratterebbe di 68 miliardi di euro. D’altro canto, il Covid-19 non solo ha impattato drammaticamente un sistema che è sotto-finanziato a confronto con quello degli altri grandi Paesi europei, ma ha celato e forse aggravato le criticità note da tempo: invecchiamento della popolazione, cronicità, disabilità, fragilità. Dunque il SSN è di fronte a una grande disponibilità di risorse, ma anche a una sfida epocale che non finirà con l’epidemia. Le priorità strategiche delineate di seguito vorrebbero contribuire alla riflessione di politica sanitaria e al concreto operare di regolatori, manager e professionisti della sanità.

La prima priorità strategica è la destinazione delle risorse europee verso gli investimenti in conto capitale. Secondo le ultime stime disponibili, il rapporto debito/PIL italiano è previsto in crescita dal 135% del 2019 al 158% del 2020 (Osservatorio CPI, 2020). Si tratta dei livelli più alti dalla fine della prima guerra mondiale, che scoraggiano politiche di espansione della spesa corrente. Inoltre, solo una quota minoritaria (31%) dei fondi europei in arrivo dal 2021 sarà a fondo perduto (Ministero dell’Economia e delle Finanze, 2020). Per questo, i finanziamenti europei dovrebbero essere indirizzati esclusivamente verso investimenti in conto capitale, in modo da migliorare il rapporto costo/benefici della spesa sanitaria corrente nel medio-lungo periodo.
Questo non esime però il policymaker da una riflessione sul livello minimo di finanziamento del SSN rispetto al PIL, da coprire con risorse nazionali, anche con interventi che dimostrino coraggio politico, a discapito di altre componenti di spesa pubblica (es. pensioni). Sarebbe importante, alla luce dell’esperienza del Covid, definire un valore soglia minimo (ad es. il 7,5% del PIL) sotto il quale il finanziamento del SSN non debba mai scendere.

La seconda priorità è quella di investire in una capacità erogativa proporzionata ai bisogni ordinari, ma dotata di elevata flessibilità. In settimane di grande affanno dei servizi sanitari, è fisiologico che si dibatta sul potenziamento dei servizi maggiormente in grado di contrastare la pandemia. Tuttavia, in un Paese molto indebitato, anziano e con scarsa crescita economica, il SSN non può immobilizzare risorse. A titolo di esempio, l’Annuario statistico del SSN indica, con riferimento allo scenario pre-crisi (2017), un tasso di occupazione delle terapie intensive pubbliche del 48%, a fronte di pneumologie già allora a piena saturazione. I nuovi investimenti dovranno orientarsi quindi verso strutture e servizi che rispetto al passato necessitano di maggiore capacità produttiva e possano operare a pieno regime già in tempi ordinari. In parallelo, sarà necessaria elevata flessibilità, da ottenere attraverso scelte lungimiranti sul versante infrastrutturale e tecnologico, ma anche delle competenze professionali.

La terza priorità strategica è la diversificazione delle logiche di approvvigionamento. La pandemia ha mostrato con maggior evidenza i punti deboli di un procurement orientato al massimo risparmio possibile. In futuro, quando possibile, il SSN dovrà contrattualizzare una pluralità di fornitori, ognuno capace di garantire diversi vantaggi competitivi: alcuni alti standard di qualità a costi ragionevoli, altri riserve strategiche, altri elevata innovazione. Soprattutto questi ultimi fornitori saranno localizzati prevalentemente in Europa o in Italia, con ricadute positive sulla filiera life science domestica, che vale il 10% dell’economia nazionale (Assolombarda, 2018).

La quarta priorità strategica è il rinnovamento infrastrutturale mirato della rete di offerta. Il territorio ha bisogno di una quota significativa di investimenti infrastrutturali e tecnologici. In parallelo, sul versante ospedaliero, è necessario intervenire sugli oltre cento presidi ospedalieri per acuti dotati di PS ma caratterizzati da insufficienti dimensioni, alta frammentazione erogativa e infrastrutture obsolete. Pertanto occorre realizzare nuovi punti di erogazione ospedalieri e territoriali, che accorpino le unità operative e che potenzino le logiche di team, se possibile multidisciplinari, permettendo a MMG, specialisti territoriali e ospedalieri di lavorare assieme su maggiori volumi di casistiche trattate. I nuovi ambulatori e ospedali, inferiori per numero rispetto ad oggi, dovranno disporre di infrastrutture e tecnologie più moderne ed efficienti. Apparecchiature, sale e aree di degenza, almeno in buona parte, dovranno essere gestite attraverso piattaforme erogative trasversali a setting e discipline, in modo da per raggiungere maggiori soglie di saturazione.

La quinta priorità strategica è l’evoluzione delle politiche per il personale verso logiche di maggiore valorizzazione dei contributi dei professionisti e di attenzione alla public service motivation. Pur considerando le consistenti iniezioni di organico nei mesi della pandemia, è probabile che un leggero aumento dei dipendenti del SSN sia ancora necessario, magari correlandolo ad una riduzione della spesa per beni e servizi. E’ però anche importante interrompere la stagione della proletarizzazione dei professionisti del SSN, rilanciando stipendi, percorsi di crescita professionale e motivazione. Gli incrementi retributivi dovranno essere selettivi e legati alle responsabilità, alle competenze, alla quantità e alla qualità del proprio contributo professionale. Altre risorse dovranno essere indirizzate verso formazione e sostegno alla crescita professionale individuale e dei team di lavoro.

La sesta priorità è il ribilanciamento dello skill mix. L’aumento dei dipendenti del SSN può essere l’occasione per iniziare a modificare il mix medici/professioni sanitarie (il rapporto di costo è di 1 a 2,5-3), trasferendo alcuni compiti e funzioni di carattere gestionale, amministrativo e di case management a personale non medico, generando un percorso di crescita dei ruoli di tutti. E’ una grande occasione di trasformazione dei modelli organizzativi, con un rilancio delle professioni sanitarie, ognuna chiamata ad esercitare un ruolo più sfidante e più gratificante.

La settima priorità è l’investimento in digital health. Il 30% delle risorse per investimenti dovrebbero essere destinate alla digitalizzazione, adeguatamente distribuite tra le varie direttrici possibili: informatizzazione di accessi e attività amministrative; tele-monitoraggio; digitalizzazione di alcune attività di diagnosi e cura; supporto all’autocura; clinical decision support systems; big data per la stratificazione dei pazienti; telelavoro per il personale. Occorre favorire una stagione diffusa di imprenditorialità digitale locale, con cui sperimentare, diffondere cultura e apprendere. Successivamente, si potranno cercare convergenze verso le good practice emerse.

L’ottava priorità è la conservazione e l’ulteriore sviluppo della cultura mission driven. L’emergenza ha anche fornito una straordinaria prova di come il sistema possa superare i suoi molteplici steccati: tra vertice aziendale e professionisti, tra clinici e professioni sanitarie, tra discipline, tra setting di servizio. Il salto culturale da proporre è l’esplicitazione della missione a cui le organizzazioni del SSN aspirano, e con essa, il chiarimento degli obiettivi urgenti che devono essere perseguiti in maniera congiunta e collaborata da management e professionisti. L’obiettivo urgente una volta lasciata alle spalle la crisi del Covid è la ristrutturazione del SSN in 5 anni, riorientandolo alla cronicità: si tratta di una meta nitida e rilevante. In questo senso, le inerzie, il parziale o ritardato raggiungimento degli obiettivi urgenti della comunità, la mancata implementazione dei modelli organizzativi più adeguati devono essere riscoperti come i veri pericoli da evitare.

Francesco Longo
CERGAS, SDA Bocconi

Alberto Ricci
CERGAS, SDA Bocconi
 
Riferimenti:
Ministero dell’Economia e delle Finanze (2020), Documento di Economia e Finanza 2020. Nota di aggiornamento, ott. 2020, tab. III.1.a

Ministero della Salute (2019), Annuario Statistico del SSN

Osservatorio Conti Pubblici Italiani – Università Cattolica (2020), Un commento alla Nota di aggiornamento al Documento di Economia e Finanza (Nadef) 2020

30 novembre 2020
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